集团化发展重在资源整合

　　□本报记者 谢柳

　　日前，中国人寿互动业务表彰大会在山东济南举行。中国人寿所开展的产寿险互动模式，已成为集团内优化配置资源的典型范例。    

　　目前中国市场上保险集团已有8家。然而对比国际领先的金融保险集团，我国保险集团在构建综合金融平台、有效开发客户资源方面，仍然存在着明显的差距。业内专家认为，惟有通过整合资源，我国保险集团才能实现跨越式发展。

　　本报记者在采访汇丰集团时了解到，这家国际领先的金融保险集团，正是通过保险与银行的交叉销售，取得协同效应，实现了集团利益的极大化。

　　汇丰集团在公司内部建立了自己的银保业务并成立了汇丰人寿和汇丰保险。汇丰集团几乎贡献了所有的存款客户群，用于销售保险产品，从而快速赢得市场份额。2010年全球保险利润率占到整个汇丰集团17%，并且近年来保持着40%的增长率。从运营方面来看，香港汇丰集团只专注于银保渠道，不再发展独立代理人的销售渠道，从而避免了利益冲突。汇丰保险（含恒生保险）在竞争激烈的香港市场从1997年排名第10位，到2001进入前5位，2004年跃居第一位，并保持至今。此外，通过银行保险的交叉销售，客户忠诚度得到提高，目前汇丰在全球拥有1亿银行客户，寿险渗透率为6%，财险渗透率达到28%。

　　记者了解到，另一家国际著名金融保险集团——法国安盛保险集团（AXA），在欧洲经营业务的主要方式是通过银行、寿险、财险之间展开交叉销售，来提升客户忠诚度。安盛根据客户在人生不同阶段需要，如年轻时更多地需要风险保障，年老时当财富积累一定程度，更加需要理财，为客户提供财产保险、人身保险、投资储蓄、资产管理、退休计划甚至遗产规划等一揽子安排，从而实现对每一个客户生命周期的综合管理。此外，安盛把各产品通过共享银行、代理渠道进行销售，达到了对各类客户、各种产品的渗透，从而快速扩大自己的规模，并提高了客户黏着度。

　　国内集团化发展先行一步的当数中国平安，平安已经逐步发展成为集保险、银行、投资等金融业务于一体的金融服务集团。平安通过统一的品牌、共享的渠道和集约后台，向个人客户和公司客户提供保险、银行、投资等个性化的金融产品服务。据称，即便在平安的一个销售终端或是门店，IT系统都能提供从保险到银行、到信用卡、到理财一系列的服务。

　　数据显示，平安车险交叉销售保费收入占比从2006年12%增长到年41.6%（含综合开拓、电销渠道），产险收入2008年超过太平洋产险，这主要归功于平安电话销售。2010年，平安银行新发信用卡中的54.5%和新增零售存款的34.8%来自于交叉销售。经过10年努力，平安集团的交叉销售逐步形成了比较完善的模式，建立了从集团各公司到基层机构的组织架构和运作模式。平安交叉销售已经形成了一种文化。

　　值得注意的是，目前国内其他一些保险集团也正在通过交叉销售、互动业务推动资源整合，并从中尝到了甜头。

　　业内人士认为，我国保险集团要迅速成长壮大，必须以交叉销售、互动业务为切入点，尽快实现资源整合。有专家指出，发展交叉销售、互动业务关键在于制度保证，如完善的利益机制、健全的考核体系、便捷的流程以及后台支援等。

　　例如，在利益机制中要重点解决交叉业务、互动业务中涉及的成本分摊和利益分享问题；在考核体系中要探索将互动业务纳入销售管理人员的考核、集团公司对相关子公司的考核体系中；对销售流程进行简化，加快手续费结算速度等；另外,还要加强培训，提高销售人员的金融保险知识和销售技巧等等。当然，整合传统渠道，打造新型销售渠道，提高交叉销售和互动层次，也是保险集团整合资源所不可或缺的。