中国保险报：民生人寿营销转型之道

　　复杂多变的国际形势和国内经济运行出现的新情况正对中国寿险业产生着重要的影响。作为一家正处于快速成长阶段的中型寿险企业，民生人寿将如何面对宏观经济形势和政策调整带来的不确定性？如何在残酷的市场竞争中突出重围？如何在行业发展趋缓的大背景下沿着自身战略轨迹逆市前行？近日，笔者对民生人寿进行了深入的采访，探寻民生人寿的独特成长之道。

　　2011年上半年，中国寿险业增速明显放缓。今年7月份召开的中国保监会上半年监管工作会议公布的数据显示，2011年上半年寿险总保费收入5697亿元，同比增长11.4%，这一增速比上年同期有明显回落。据了解，其中新单保费收入出现了负增长，尤其是银行保险，新单保费收入同比下降9.6%。与此同时，寿险营销员人力也出现了明显的下降。据媒体报道，截至2011年5月，全国寿险业营销员数量约为238万人，较2010年底的252万下降了14万人。种种迹象表明，多数寿险企业正面临着巨大的增长压力。

　　营销转型助力快速成长

　　作为一家成长中的寿险企业，民生人寿一直在不断寻找自己的发展之道。在经历了系列的调整后，民生人寿交出了另人眼前一亮的答卷：2011年上半年民生人寿总保费收入同比增长45%，高出行业30多个百分点，其中新契约保费收入同比增长42%；新业务价值同比增长19%，核心业务的市场排名稳步提升；个险新契约标准保费高于行业平均增速，营销月均业绩平台创出历史新高；银行保险保费收入逆市增长，成为市场上少数增长较快的公司之一。从业务结构上来看，民生人寿银行保险期交及10年期以上趸交产品保费占比达到52.6%，成为行业中的翘楚。在业绩高速增长的同时，该公司业务品质也不断提升，保费13月继续率持续保持良好水平。更值得一提的是，民生人寿不断推出系列举措加强成本管理，提升客户服务质量，经营能力、财务实力又一次得到了检验和提升。2010年，民生人寿实现首次盈利，偿付能力近300%。 

　　民生人寿取得如此亮丽的成绩，与以董事长鲁伟鼎、总裁魏均勇为首的新一届董事会和经营班子着力推行的系列“新政”密不可分。近两年，该公司下大力度调整增长模式，使得公司经营逐步走向精细化、专业化的运作轨道。与此同时，通过推出一系列步调统一的营销活动固化总、分公司销售节奏、统一营销队伍思想，打造强有力的企业文化。上述举措，不仅极大提升了民生人寿的市场开拓能力，而且极大提升了公司整体经营管理水平，使得公司的核心竞争力再上台阶。

　　然而，与其华丽的市场表现大相径庭，低调、务实是民生人寿给外界最深的印象。近两年，民生人寿伴随着新一届董事会和经营班子的到来，民生人寿重新塑造了公司的企业文化，确立“为民生服务”的公司使命，并将“讲真话、干实事”，“有目标、沉住气、悄悄干”作为企业文化的重要内容。这种低调务实的文化基因，或许正是这家企业近两年“鲜见报端”最好的解释。

　　转型之路的抉择

　　2009年，民生人寿新一届董事会和经营班子走马上任后，立刻对国内国际经济形势和寿险行业发展现状进行了全面系统的审视和评估，并对未来经济走势和行业发展进行了深入的分析。民生人寿清醒地认识到，在资本刚性约束下，“跑马圈地”、“人海战术”等粗放式发展模式不具有发展的可持续性，民生人寿要想突出重围，实现自己的战略目标，必须回归理性、回归寿险本原，建立符合自身特色的专业化的科学发展模式，必须从管理上要效益。在中国寿险业战略格局的调整之际，民生人寿要思变谋变，运筹帷幄，坚定不移地进行营销体制转型，逐步将营销模式从依靠机构铺设、衔接资金大量投入为主的外延扩张发展方式过渡到以机构分类管理、关注队伍的留存、育成、发展为主的专业化模式，全力提高个险渠道的竞争能力和持续发展能力，打造出属于民生人寿自己的营销体制。

　　两年来，民生人寿采取了一系列推动营销体制转型的重大举措，取得了显著成效。

　　一、改版“基本法”——助推营销体制转型的引擎

　　民生营销鼓励队伍留存、育成、发展的专业化模式决定了队伍内生发展方向。“营销基本法”是营销团队发展方向的重要风向标，是助推营销体制转型的引擎，没有基本法的导向作用很难实现营销团队的成功转型，基本法的修订正是为了切合营销转型的需要。

　　修订后的基本法旗帜鲜明的鼓励两个发展方向：一是鼓励现有团队的组织发展，鼓励队伍新增、留存、育成、晋升，加大增员辅导和组织发展方面的利益投入；二是鼓励绩优，真正实现多劳多得，按劳分配，提高对销售团队绩优层级人员的绩效收益。“新法”在确保现有队伍良好留存的基础上，激发队伍增员和组织发展的热情，引导现有主管以上层级拿出更多的精力来做管理和辅导；同时对绩优层级的奖励措施也有利于推动销售人员保持良好的展业习惯，确保自身营销技术先进性，有利于形成绩优销售人员培养和发展，形成营销发展的良性循环，更加符合寿险营销经营的基本理念。

　　新版基本法实施后，配合着民生组织发展和系列增员推动举措的实施，业务队伍架构、结构、收入都取得了较大改善。与上年同期相比，各职级人力架构趋向于合理，业务团队各层级人数在不断增加，通过相应考核，主管职级人力逐步扎实，正在向标准部、组的行列迈进，使得队伍具备了收入提升和职级晋升的基础条件。各职级团队有效人力相对于2010年上半年更是取得了较大幅度增长，其中组均有效人力提升了30%，部均有效人力更是提升了近50%。有效人力的增长，带来了团队产能的提升和主管收入的大幅度提升，业务队伍人均收入增长了23.8%，主任职级收入提升20%，部经理以上职级收入均提升了40%以上。新基本法的推出从制度设置上有力的促进了民生营销转型。

　　二、鼓励内部晋升——建立组织可持续性发展的造血机制

　　组织发展是寿险营销永恒不变的主题，组织和销售队伍人力的增长，是保费规模实现跨越的主要保证。面对市场上存在的通过大规模开设新机构、大幅度提升“聘才费用”来促进队伍规模增长的做法，民生人做了认真总结和分析发现，通过这种模式换取发展最大的特点就是成本高、可持续性差，而且这种发展方式长期来看是有破坏性的：一是不利于公司建设自己的销售队伍，二是在这种快速发展模式下会积累大量的销售管理风险。因此，民生毅然选择了以基本法为基础，配合以专业的职涯发展规划面谈，激发业务人员内在发展动力，特别是通过促进职级晋升极大的调动了内部组织裂变和发展的意愿。

　　在2011年民生人寿把民生个险营销的主题明确定位为“组织发展年”，为了调动队伍组织发展的积极性，总部设置了伴随组织发展的季度方案和盛大表彰庆典，合理设定多种入围路径，让处在不同阶段、不同职级的销售人员都有亲身体会组织发展带来的荣誉、收益的机会。同时通过总分公司的充分互动和督导追踪，让销售团队中每个人有明确的目标，并且清楚的知道自己在组织发展过程中的路径和达成方法。今年二季度，通过组织发展方案第二站的成功推动，二季度各层级实现晋升609人，是去年同期的三倍多，可以看到队伍晋升的意愿被极大的激发出来，这一切都表明民生在近两年组织发展的转型方面卓有成效，这也为我们坚定不移的走健康良性组织发展这条路奠定了信心和成功经验。

　　三、回归中心城市战略——农村包围城市，赢回主战场

　　在2010年5月份公司全系统管理干部会议上，民生人寿董事长鲁伟鼎先生做了重要讲话，其中提到 “放弃竞争激烈市场退而占有所谓的空白市场是一种误区，因为这些市场空白一定是盐碱地，否则它不可能存在。我们不可能瓦解别人百分之三十、四十甚至更高的市场份额，但我们没理由连百分之一、二都做不到，所有的市场已经100%被500%的人所占领了，要新进入只能是成为这500%人中之一，只有先占领市场100%中的1%，才会慢慢放大，这没有选择！”为了实现民生回归中心城市市场的战略，从2010年下半年民生的个险营销推出了一系列举措。其中包括扶持省会本部和中心支公司本部的《本部再造政策》，旨在通过理性的、健康的同业引进政策，吸引优质业务团队的加入，为回归中心城市市场奠定基础。从引进效果来看，在起步阶段稍慢，但是一直呈现上升走势，并且伴随着鼓励 “育英计划” 的陆续推出，民生人寿的中心城市战略取得初步的成果。以刚刚过去的七八月份为例，七月份开展育英计划的19家机构有14家较上半年实现了增员上岗人力正增长，增长幅度达到了23.3%；八月份开展育英计划的53家机构中，47家实现了正增长，其中有29家更是实现了倍数级增长，整体增员上岗增长率也达到了72.6%。

　　另外除了中心城市市场，民生也看到了部分沿海省份的保险市场潜力，在今年二季度，一项扶持沿海机构发展的政策——“沿海战略”浮出水面，这是民生人寿营销转型的进一步深化，这项政策不仅仅是基于公司中心城市战略发展需要而推出，更重要的是沿海战略旨在通过一段时间的资源引导、政策扶植，帮助业务队伍养成增员、训练、辅导的良好习惯，帮助机构建立起健康、有效的新人训练和养成体系。正如魏均勇总裁在沿海战略启动会上所说，“通过沿海战略我不是跟大家要增员、要保费，这样理解就太表象太肤浅了。大家要把它理解为民生人寿营销转型的深化，要通过这个战略深化技术、固化习惯、养成体系。”五个月来，“沿海战略”取得了良好成效。它打破了民生人寿几家沿海机构在过去几年一直无法突破的增员和组织发展瓶颈，沿海机构合计规模人力从4月初的5533人增长至7474人，规模人力净增长率达到35.08%。4、5月沿海新人平均三转率为42.82%，高于系统均值近7个百分点，且留存率高达88.58%，通过五个月高强度的基础管理动作，实现了魏均勇总裁所要求的固化习惯、建立体系的目标。同时沿海战略的成功实施也为民生未来在机构发展和资源投入方式、方法上提供了有益借鉴。

　　四、以百团建设为核心的机构分类管理——优化资源配置

　　民生现有营业网点500多家，这些机构在发展阶段、人力架构、绩效产能、队伍区域分布等关键经营指标上存在着较大差异，面对网点多、分布广、发展不均衡的现状，民生人寿果断做出了集中优势资源，重点投入优势机构，扶持100家县级营销服务部在局部市场确立竞争优势的发展战略，这就是魏均勇总裁提出的“扎桩子”理论。

　　在这一理论的指引下，从去年开始，民生集中总分公司一切可调动的优势资源，全力扶持重点服务部发展。从营服部经营管理的各类软硬件、营销管理、方案推动、资源支持，到讲师、组训配备、运营服务下沉等等一系列举措像一剂强心针注入了这些优势机构，在民生内部把排名前100位的营销服务部形象的称为“百团”，它们之间的竞赛叫“百团大战”。

　　经过一年半的时间，民生百团关键业绩指标得到显著的提升。2011年上半年，百团机构累计承保标保较去年同比增长14.04%，保费贡献达到45%。百团机构点均业绩同比增长14.04%，在人力方面，百团机构达成新增人力同比增长55.1%；绩优人力成长显著，绩优人力同比增长25.6%，绩优人力占比也从去年的36.8%提升至44.7%；人均产能同比增长10%；件均标保同比增长9.3%，经过一年半的重点扶持，百团已经成为民生人寿的主力军，爆发出强大的生命力和战斗力，民生人寿借此也建立了以百团为核心的机构分类管理体系，资源再调配的机制，有效地拉动了全系统四级营销服务部的发展建设。

　　五、从新人育成体系入手——让培训成为第一生产力

　　培训是寿险营销的第一生产力。在过去的几年里，民生也经历了一个业务人员大增员、大脱落的阶段，那时基本上没有成体制的培训、辅导，更多的依赖于业务员自身素质和客户群为基础开展业务，面对这样的局面民生人寿经营层积极响应董事长“打基础、抓基层”的方针，决定从新人培训入手，不惜投入重金，加大新人入司后的培训力度，依靠入司后专业、系统的培训来切实提升新人销售能力和综合素质，促进销售人员的有效留存。

　　自2011年开始，民生人寿将新人育成培训预算收归总部统一管理，同时在全系统统一执行新人育成“四天三夜培训模式”，将新人培训工作真正在整个民生开始推展。一季度总部通过每班必追、日周月报、高频次的视频会等方式对新人育成的实施进行追踪和分析评估；二季度根据对新人育成在一季度的实施情况，并充分与机构进行互动，对新人育成模式进行了优化，“岗前培训”和“新兵战斗营”全面覆盖新人入职上岗前和业绩有效后的两个关键时点培训跟进，与此同时，总公司培训部配合新模式全面开发课程教案，通过多种形式进行传承，新模式得到了各分支机构的广泛认同和有效实施。

　　通过全系统的共同努力，新人育成工作呈现良好发展势头，上半年接受正规化四天三夜新人培训的新人达到1.5万人，同时通过细化转正追踪预警，上岗率、有效率和三转率等结果指标在2011年呈现逐月上升趋势，其中7、8两个月更是达到了35%的较为理想水平。新人育成体系的推广提升新入职人员的留存，推动现有团队增员积极性；同时也通过留存率的提升提高了增员成功率，在增员目标市场不变的情况下，从一定程度上缓解了现在的人力发展瓶颈。

　　六、加强产品运作与支持——价值与增长的平衡艺术

　　任何一支销售队伍的生存和发展都离不开产品支持。过去几年的时间里，由于资本市场形势较好，保险市场上短期缴费和投资类型产品盛兴，但是民生人寿不追求一时的保费收入，一直把主要的精力放在传统型高内含价值的产品开发和销售上，立足于为公众提供丰富的长期储蓄和保险保障产品，已经建立起以“富贵系列”和“如意系列”为代表的产品体系。

　　面对竞争激烈的保险市场，民生人寿产品策略时刻保持快速反应能力，在产品退、上市过程中，本着对公司负责、对客户负责、对市场负责的态度，民生人寿没有把精力放在停售产品的炒作上，而是扎扎实实依靠培训和引导，提升产品的件均保费，进而拉升保费规模平台。2011年民生人寿进行了两次产品的升级换代，一次是以“富贵金生”为代表的理财分红类产品升级，升级后件均保费由上年同期的5300元提升至7700元，提升幅度达45%；另外一次是以“富贵齐添”为代表的综合保障类产品升级换代，件均保费也实现了10%的提升，相信随着销售人员对新产品接受程度的不断提高，件均保费水平还会进一步提升。新产品上市优异成绩的取得，得益于对产品的充分宣导、扎实培训、全面启动、行销支持、外媒宣传等一系列主题明确、组织周密、专业经营、系统运作的营销推动工作，促进销售人员能够快速完成从了解认知产品、到高度认同产品、直至轻松销售产品的多个环节，推动新产品销售份额达到预期标准水平，并为将来产品策略快速调整奠定了坚实基础。

　　诸多的发展举措在短短的一两年内有序推进，对公司的营销渠道管理提出了新的挑战，也赋予了新的意义，民生人寿营销转型不在于抢夺行业和市场的眼球，按照民生人寿董事长的说法，这一切都需要“有目标，沉住气，悄悄干”，我们倡导的变化不是那种让整个市场都能感觉到的，但要让我们的客户感觉到，让我们的机构感觉到，让我们的营销团队感觉到。营销的转型是在公司统一战略的引导下推进的，民生人寿中长期目标和五年规划为公司的发展确定了路径。在公司经营发展中，民生人寿有自己的坚守，明白自己想要什么而不是别人想看到什么，转型的观念首先是在总部管理层，然后逐步复制到民生人寿各层级人员的观念里，转型的动作落实在每个细节中，还需要更持久的坚守，按照民生自己的步伐和节奏去转型发展，实现民生寿险事业的稳健发展。

　　精彩开局

　　期待民生人寿的未来

　　在国家出台“十二五”规划之际，民生人寿也制定了公司发展的五年规划和发展战略。未来五年，民生人寿设定了稳健、不失挑战且含金量极高的目标：至2015年，民生人寿新单规模保费达到251亿，核心业务排名行业前10；内含价值年均增长率达到25.3%。同时，民生人寿制定了清晰的战略方向：以“为民生服务”的公司使命为指引，建立民生人寿企业文化的核心价值观和基本理念，为业务的持续健康发展提供强大的精神动力；以价值成长为原则，实现公司、客户和员工的三方共赢；以医疗、教育和养老需求为核心，为民众提供最贴心的产品和最贴心的服务；通过制度化建设、运营平台建设和人才队伍建设三条途径，确保民生人寿产品和服务的品质，推动价值成长。

　　民生人寿总裁魏均勇在2011年系统工作会议上说，“2011年是民生五年发展规划的开局之年，至关重要，需要我们继续发扬艰苦创业精神，坚持走价值成长之路，不断提升民生的市场竞争力！我们的明天一定会更精彩！”民生人寿2011上半年的精彩开局让我们对它的未来有着更多的期待，而民生人寿两年来营销体制转型之路，也正折射着中国寿险业发展模式转变的探索历程，民生人寿在中国寿险业战略格局调整之际积极谋变，锐意进取，必给中国寿险业未来发展留下了巨大的想象空间。