新华保险：内控建设为合规整改重头戏

　　在上市的前夜，总是需要清扫诸多“障碍”。日前，新华保险成立战略转型推进办公室。据悉，其首要任务是“不遗余力”地推进全面风险管理战略的落地。

　　一年来，安永会计师事务所（以下简称“安永”）相继启动了多项针对新华保险的内外部检查、内控咨询、全面风险管理规划等项目。根据“把脉”后的建议，新华保险对发展中存在的问题开始了彻底整改，着重推进内控建设，完善内控制度和流程，建立和完善风险评估和应急管理机制。

　　据悉，在未来的战略中，新华保险已经确立了风险管理水平“领先行业”的目标。自中央汇金入股新华保险后，新华保险于2009年底成立了新董事会，随后新一届管理团队走马上任，此时，合规整改被确立为“重头戏”。

　　2009年底，新华保险建立起由股东大会、董事会、监事会、管理层组成的公司治理架构，建立起专业委员会工作制度和工作程序，并在此基础上修订和完善了股东大会、董事会、监事会的议事规则、公司章程、关联交易管理办法、信息披露管理办法等工作制度，以期推进内控体系建设。

　　“要以精神提升、制度约束、流程梳理、技术保障、惩戒威慑等五项策略来抵御风险，建立和谐的、建设性的内控关系。”针对内控体系建设，新华保险董事长康典明确了上述精神。

　　方向明确之后，新华保险首先向合规风控的组织架构“开刀”。在总公司层面，增加了内控建设和风险管理组织和人员，增设审计部门四个审计分部以扩大审计覆盖面，设置纪检监察室负责效能监督和问责处理，同时要求分公司全面设立风控部门、三级机构设立相关处室或岗位，为履行内控合规管理职能提供组织保障。

　　自此，新华保险逐步建立包括三道防线在内的内控和风险管理工作机制。第一道防线是以各业务部门、分支机构等从事销售和服务的各单位为主，第二道防线是以风险管控职能部门为主，第三道防线是以审计监督部门为主。

　　安永的到来，令新华保险的合规整改工作进一步明确和细化。2010年7月，新华保险正式启动安永内控服务及建设项目，从公司、流程和IT三个层面开展梳理和建设，结合原有的内控基础及内控整改成果，编制完成《内部控制实务手册》，覆盖了总分公司的各个关键流程。

　　2010年11月，针对存在的问题，新华保险特别成立了以总裁室成员为首的整改工作领导小组，组织相关部门骨干力量，定计划、分阶段、按步骤地追踪督导，在资金管理、费用支出、销售管理、单证与印章管理、业务品质管理、信息系统、控制环境等方面进行全系统的排查和整改。

　　“这一次大规模整改，并非头痛医头，脚痛医脚，是立足于标本兼治和长远发展。”新华保险相关部门负责人称，此次合规整改工作，制定了明确的内部控制政策，基本的涵盖了销售、运营、资金、后援等经营的各个方面。

　　在资金管理方面，新华保险的资金系统已经与核心系统实现了无缝对接，实现对异常收付数据的监控与预警等功能。目前已经实现对绝大部分银行账户的直联，严格禁止使用个人账户归集保费，并进一步完善对分支机构银行账户管理方面的检查机制。

　　在销售管理方面，新华保险对培训资料的开发、使用和征订方面进行了规定，严格限制宣传资料的使用，对宣传资料管理的责任、流程、监督指导等环节进行了更系统的规范，并施行不定期检查机制。

　　在业务品质管理方面，新华保险加强对大规模销售误导事件有关责任人的处罚力度，将回访成功率指标列入绩效考核，督促各级机构加强客户信息质量管理并建立处罚机制，开发客户投诉管理系统，并明确客户投诉的处理职责、权限审批要求等。

　　根据保监会相关文件的指引，新华保险将经营管理和业务活动中可能面临的风险因素细分为信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、保险风险、战略风险和声誉风险七大类，并给予定性和定量评估，形成《全面风险管理报告》，初步建立起风险评估机制。

　　为巩固整改成果，新华保险进一步完善信息和沟通机制、内控风险的应急管理机制、内控管理评价机制和信息技术系统等，加强了内部控制的审计检查，严格内部控制的责任追究制度，建立起多层次、全方位的监控体系，实现对内部控制活动的事前、事中、事后监控。

　　数据显示，截至2011年8月，新华保险已经全面检查总公司23个部门、14家分公司及8家中心支公司的整改验收工作，加强了内控管理、增设人员、完善架构、建章建制、培育合规文化等一系列工作。

　　2011年，新华保险对风控合规工作提出了“一年补缺、三年建强、五年领先”的目标。新华保险总裁何志光明确表示，全面实施合规经营一票否决制，健全风险管控体系，确保业务品质的持续提升。