尝试新模式 传统营销体制改革破冰

　　编者按：

　　寿险个人营销制度在我国保险业发展进程中发挥了重要作用。但随着时间推移，“舶来品”逐渐显示出其弊端和局限性：营销员法律地位模糊、身份不明、营销组织管理松散、销售误导致使行业信誉和公信力每况愈下……

　　为此，保险业一直在积极探索营销体制的改革。

　　从监管层面看，在认真调研和反复比较论证的基础上，2010年10月，保监会发布了《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》，被业内解读为营销体制改革的一次实质性推进。

　　同时，多家保险公司也都在探索应变之路。如早在2004年，新华人寿在云南和重庆成立了两家保险代理有限责任公司，率先迈出营销体制改革的关键一步。近期，泛华联兴、浙江联创、华泰、紫金、泛华世纪、和谐保险等专业保险销售公司陆续获得保监会批复，为销售专业化提供了一种思考路径和探索方向。国内几家大寿险公司，如中国人寿、太平洋寿险等也在积极寻求破题之路。

　　本报希望通过向读者呈现个别公司推进营销体制改革的实例，分析相关经验和教训，以助力保险销售体制更好更快的发展完善。

　　本文关注的焦点是太平洋人寿保险股份有限公司，该公司正在积极探索新模式，试图突破传统营销体制的瓶颈。

　　□本报记者  李画

　　近年来，多家保险公司陆续以区域拓展（以下简称“区拓”）方式开展业务，即在细化的区域内，一方面跟踪孤儿保单，一方面开发新保单。为提升城区业务的竞争力，太平洋人寿保险股份有限公司（以下简称“太平洋寿险”）从2005年也开始在局部地区和机构探索和尝试区拓业务。

　　截至2010年年末，太平洋寿险已建立起一支6000多人的区拓专员队伍，但除了区拓的运作模式外，跟传统寿险营销没有本质区别，传统营销面临的经营成本居高不下、管理效率低下、营销员大进大出等顽疾，在区拓模式下也没有得到根本解决。

　　新区拓诞生

　　对太平洋寿险的营销体制改革来说，2010年是具有划时代意义的一年。中国保监会提出《关于改革完善保险营销体制机制的意见》，明确了营销员的法律地位问题、税务问题、营销员与公司关系及客户关系等，切中了现行保险营销体制存在的问题。保监会主席助理陈文辉在全国保险中介监管工作会议上指出，营销体制改革要符合“稳定队伍、提升素质、创新模式、防范风险”的精神，进一步明确了营销体制改革的方向。

　　也正是这一年，太平洋保险集团确定了“以客户需求为导向的全面转型”的发展战略，太平洋寿险确定了城区发展策略。监管部门的方向指引、集团和寿险公司业务发展的迫切需求在此时空坐标中产生了交集。

　　“自2009年以来，公司对区拓所做的一些整合，是基于自我突破的角度考虑，保监会提出营销体制改革，让我们一下子觉得自己的探索有了依据，方向感更加明确了。”负责推进区拓营销模式改革的太平洋寿险个人业务相关负责人这样对记者回忆：“在行业这么多主体中，太平洋寿险作为一家大公司积极响应，并且义无反顾去做，是与之前几年打下的基础以及摸索分不开的。”

　　太平洋寿险就“深化改革”问题形成了统一认识后，随即成立了以销售总监为核心的试点项目领导小组和以个险部为核心的推动小组，推动改革创新工作。一方面，着手规范整合，对分公司区拓组织架构、管理关系、服务客户数量、客户资源的使用、培训运作等提出要求，为新模式的创建提供管理基础。

　　另一方面，总公司项目小组先后多次赴北京、陕西进行调研，与不同层级人员进行座谈及研讨，初步确定了新模式的雏形；并通过多种形式的会议，征求各机构及相关人员对区拓新型管理模式的意见和建议，形成了创新的区拓模式。

　　基本法的突破

　　经过前期反复论证和周密筹备，在新区拓模式框架下，太平洋寿险建立起以业务室和行政区两级经营单位为主体的扁平化组织架构。

　　根据该公司新修改后的《业务人员基本管理规定》，业务室是管理区拓专员（营销员）的最基本单位，每个业务室由5～10名区拓专员组成。区拓专员负责区域内客户服务和新业务拓展，业务室经理负责人力发展和日常辅导，并直接培育新的业务室。行政区经理从符合条件的业务室经理中公开考试选拔，以（类似于）外勤主管的职责为基础，突出行政管理要求，报酬包括基本工资（按相应职级员工标准）和绩效工资（销售报酬和增员报酬）。行政区经理与公司签订劳动合同，纳入公司员工考核体系，优秀者可加薪或转任公司其他管理岗位，达不到考核要求的，依《劳动法》办理，但可保留优先转回业务室经理系列的权利。

　　采访时，呈现在记者面前的是一张简单的组织结构图，但却是制度上一次大的突破。众所周知，在保险公司，基本法决定着代理人的法律地位、身份、薪酬和福利，它也是每一个保险营销员入司后必修的第一课。

　　“没有合法地位，没有正式身份，正是这个行业无法吸引高素质、高能力人才的核心问题。在新的制度设计里，营销员未来一旦成为区经理，履行行政管理职能，就可以签劳动合同。这是对《业务人员基本管理规定》的一次核心突破。”太平洋寿险相关负责人说。

　　新模式确定后，针对“在什么市场推动新模式？以什么队伍承接新模式？如何挑选第一批筹建骨干”等问题，总公司进行了统一规划、系统思考，出台了一系列政策支持第一批行政区筹建工作。

　　太平洋寿险第一批150名筹建负责人，以公开招聘等多种方式，通过层层面试选拔，承担起了推动区拓新模式的任务。

　　不过，要从筹建负责人成为区经理，获得合法的身份，并非一件容易的事情。太平洋寿险总公司下达了一套严格的考核指标，既要有业务室架构、业务及人力指标，还要在行政区推动总公司既定的一套严格高效的销售流程，行政区专员要达到高出勤和高客户拜访。达标者方可与公司正式签订劳动合同，不达标者继续育室或者转岗。记者在太平洋寿险江苏常州分公司咨询筹建区经理，大家似乎对达成考核指标信心满满，甚至不少人告诉记者，会提前完成任务。

　　新模式下，一旦选聘的区经理成为了签订劳动合同的公司正式员工，便能享受公司员工一切待遇，因此吸引了一批高素质人才。在太平洋寿险常州分公司受聘的7位行政区经理中，有4位是本科毕业，其中一位是山东大学双学士。

　　截至今年5月23日，太平洋寿险已经在全国32家分公司筹建了150个行政区（未来将根据业务发展情况逐步增设），通过分公司严格筛选，总公司直接考试，逐一面试，选聘了150个行政区经理。

　　“生养”分离

　　对于传统营销的突破，除了150个明确的员工身份和地位外，专业分工细化也是改革的一大亮点。在原有模式下，室主任和部经理需要“生养兼顾”，一方面，要发展壮大团队来晋升职级；另一方面，又要负责直辖团队和育成团队的日常管理、新人辅导和业务推动。

　　缪网洪现在是太平洋寿险常州分公司筹建区经理。他曾在太平洋寿险和平安人寿任职，得知太平洋寿险新区拓模式后，重新回到太平洋寿险，应聘区经理职位。

　　缪网洪告诉记者，他一度退出保险行业，因为既要带新人、又要做业务、还要组织开晨会，再加上艰巨的考核压力，使他喘不过气来。而新模式“生”和“养”分工，明确区分职责，是吸引缪网洪以及很多跃跃欲试者的一项重大改革。在新模式下，室经理聚焦在“生”，即不断育成直辖室，管理聚焦在直辖室，降低了管理难度，细化对属员的追踪和辅导，落实公司技术动作要求，保持团队健康稳定发展。而区经理主要聚焦在“养”，即管理和经营辖区内业务室。同时，为保证区经理与团队持续的“紧密度”和市场感，区经理也兼顾直辖团队，并按照公司要求，落实整体行政区经营目标的实现。 

　　管理更可控

　　对于如何实行高效和严格的过程管理，从根本上扭转保险营销员长期松散管理的状态，太平洋寿险做了大量调研。最终，公司管理层认为，以规范化的内勤管理方式改变销售人员大进大出、管理失控的状态，更多强调公司的参与和管理，是未来改革的方向和强调的重点。

　　组织结构扁平化后，管理变得更加严格可控。区拓专员每天要到公司开晨会，出勤率和每天的服务件客户拜访率将会直接统计到总公司，作为未来考核的组成部分。太平洋寿险常州分公司总经理陆美琴告诉记者，一般营销员的出勤率只有20%—30%，而区拓专员的出勤率能够达到70%—80%。记者在该公司参加5月23日区拓部晨会时，亲眼目睹了几乎100%的出勤率，感受到员工们高涨的热情。

　　“一般来说，对于保险新人，3年是资源枯竭期。如果一开始就把服务件客户资源分给新人，并对他们进行手把手的培训，那么队伍将很好带，而且业绩也会高。”缪网洪说。

　　除了在基本法内进行突破，缩减管理层级外，使管理更加可控，也是营销员新模式的一大亮点。太平洋寿险公司相关负责人向记者介绍，从多层级管理模式向两级垂直管理模式转型，太平洋寿险主要做了以下工作：第一是缩短管理链条，提高内部管理效率和执行力；第二是充分发挥职能条线的专业指导作用、技术推动职能和中支公司的后援保障支持职能；第三是整合渠道资源，避免重复投入。

　　以招聘为例，由总公司统一组织的区拓骨干笔试、逐一视频面试、层层选拔淘汰等招聘方式，在此前的营销员管理中是从未有过的。在旧营销体制中，总公司管分公司，分公司管中支，中支管四级机构，再到外勤团队，等于总共有五级管理模式。新的模式把层级简化，由总公司指导分公司，分公司直接管理行政区，技术支持、目标下达、专业管理以及考核全部由分公司统一管理，中支公司提供一些后援保障。

　　太平洋寿险公司相关负责人表示，缩减管理层级的好处在于，确保总公司下达的指标和任务尽量不走样，减少信息衰减的力度，增强执行的效果。

　　重建销售模式

　　重建销售模式是太平洋寿险区拓新模式与传统营销模式的又一大区别。

　　太平洋寿险公司相关负责人告诉记者，在销售主体上，新模式实现由以个人经营为主向以组织经营为主的模式转型；在销售环节上，新模式实现由单一销售模块为主向综合销售模块为主模式转型；在销售流程上，新模式实现由“接触”入手到以“客户细分”入手的转型。

　　记者从该公司新模式销售流程表中看到，贯穿于销售的各个环节，都有相应的销售支持，这些支持能够进行销售过程管理，提高效率，降低损耗。

　　新旧营销模式的对比