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华泰创业帮 从试水EA到重构商业模式

2015-06-18 08:53:40来源:中国保险报阅读次数: 添加收藏
摘要:

华泰“创业帮”
从试水EA,“吃螃蟹”到以EA为核心重构商业模式,引领和支持大众创业,华泰财险经历了怎样的涅槃?


 

 

 

    □本报记者 赵辉 杜亮 姚慧

    特约记者 李敬伟 吕林 陈祺曌

 

    “一直在做保险,但以前自己就是个保险“串串”,像游击队一样,给人感觉不正规,自己也觉得没着落,说话也没底气,报酬也不高。最初加入华泰门店就是觉得有营业执照,合法,很正规,能够和客户建立长期信任,有归属感,等等。”

    ——华泰四川EA店主陈通超

    “我比较喜欢华泰EA的模式,这个EA门店是自己开的,自己就是这个店的老板,我会把它当成事业来干。”

    ——华泰福建EA店主凌女士

    今天,一些城市小区附近的居民散步时,会不经意地看到一个装饰着明快的蓝黄背景,白色“华泰保险”标识的门店,还有里面一个个忙碌的身影。

    这就是华泰财险的EA门店,目前华泰财险在全国有1600多家这样的门店,正是这些门店贡献着华泰车险产品近50%的收入,超过15亿元的营业额,其数量和所带来的收入每年都在迅速增长。在车险市场普遍以4S店为主的渠道结构下,这称得上独树一帜。

    当然,华泰财险所构建的绝不仅仅是一个全新的销售渠道,其本质是一个服务万众创业的平台。在华泰EA模式中,这1600多家门店就相当于1600多个小微企业,它们就像一个个引擎,在华泰这个后台支撑下,各张活力,各显身手,驱动着华泰高速成长。

    华泰的EA门店就好比“寄生”在阿里巴巴淘宝网上的一个个淘宝店。区别在于,华泰的EA门店是在线下,看得见,摸得着。

    “我们不是把EA模式当做渠道,而是变成整个公司的商业模式。”华泰财险总经理丛雪松表示,“我们这样一家中型公司不可能做多渠道,现在我们正在做的就是聚焦于EA,而整个公司的架构、理念文化,业务流程,后台支持,产品设计以及理赔服务的观念,所有的东西都为门店老板服务。门店老板就是我们公司所有员工的衣食父母。”

    在保险营销员忠诚度不高的今天,在重收入、轻服务的浮躁保险营销氛围下,在车险价格战、规模战的粗放式增长环境里,我们看到华泰财险以壮士断腕的勇气大幅度缩减传统渠道,决战EA;店主们将EA门店当成了自己热爱的事业,在企业家精神的驱动下,从出单、验车、到维修,乃至更换车胎,加油,为城市居民提供各种贴心的服务,赢得了一个又一个的回头客。在居民心中,逐渐树立起华泰专业,可信赖保险形象。华泰围绕着EA的一场革命,恰如一场劲风吹荡着中国保险业。

    那么,从2009年的试水EA到2013年围绕着EA的颠覆式变革,华泰财险经历了怎样的蜕变?

    寻找蓝海

    引进EA之前,我国的产险市场已经形成了人保、太保和平安保险三足鼎立,三大产险公司占据了一半以上的市场份额,中小公司生存受到很大挤压。在激烈的价格战面前,在对手凶悍的拼抢下,华泰财险这家一贯注重效益、行事稳健的中型公司,显得颇为被动。华泰的领导层深知,未来,规模效应带来的车险市场大洗牌是迟早的事。要发展,华泰就必须要扩张,但对于财险业的主要战场车险,“传统的渠道大公司都占据了,很多4S店进不去。”

    怎么办?华泰财险领导层陷入苦苦地思索中。

    美国寻路

    和许多迷茫中的企业一样,华泰把眼光投向了大洋彼岸,开始了它的美国考察取经之旅。2008年,华泰财险的主要领导层在时任总经理赵明浩的带领下,开始了为期7天的美国考察。由于华泰的股东ACE和以专属保险代理人模式著称的美国好事达保险公司交往密切,安排了好事达公司为华泰高管提供考察门店经营模式的机会。

    在芝加哥,华泰财险的高管进行了7天的密集封闭式培训。好事达的经营理念让华泰高管们如获至宝。高管们看到,以其为代表的专属代理人模式已经成为了美国保险销售的主流模式。它们解决了代理人活力、服务与长期稳定经营等一些保险销售的核心问题。门店店主的企业家精神与做持久事业的情怀,给华泰高层留下了深刻的印象。丛雪松回忆道,“我们看见门店老板维持社区周边上千家客户、家庭的关系,退休以后还可以把门店经营权交给孩子,让子女继续经营,社区的居民也愿意将自己家的保险都交由他们打理,这些门店就像社区居民的保险管家。门店平均每年的收入可达几百万美元。

    事实上,在美国个险市场的前五大保险公司的营销模式中,以专属代理人营销模式的就有3家,即州立农业保险公司(StateFarm)、好事达保险公司(Allstate)和美国家庭保险公司(American Family),每家公司都有上万家门店,其销售额占到了整个市场份额将近90%。通过贴心,专业的服务,长期稳定的信赖关系,美国的专属代理人撬动了巨大的家庭保险市场,这无疑给困境中求索的华泰财险领导者带来一丝曙光。对此,时任华泰财险董事长王梓木在内部总结中提到,“这一模式必然会给中国保险市场带来前所未有的活力。”

    福建试水

    回国后,华泰财险领导层开始寻找机会尝试美国专属代理人模式在国内的应用。一个时机来了,2009年,华泰财险在福建设立了分公司,彼时,福建的市场格局已经为平安、人保等财险巨头们瓜分。分公司成立以来,很难打开市场,更进入不了当时主流的车险渠道4S店,经营状况异常艰难,保费几乎为零。在华泰高层心中,于是涌出了一个大胆的想法,“反正也没有生意,不如尝试些新的东西”。

    于是华泰领导层开始将其在美国学习到的专属代理人模式尝试着在福建推行,就这样,专属代理人模式(EA模式)第一个舞台落地福建。2009年中旬,华泰开始在福州开设专属代理人门店,并向全省推广。

    在华泰推行的专属代理人模式中,代理人承担门店的租金和运营费用,华泰给予门店一定的经济支持。依托门店,代理人以独立创业者的姿态,通过协议,与华泰结成伙伴关系,专门代理华泰的保险产品,面向社区进行销售。它凭借可信赖的服务带来社区家庭用户的粘度,从而为专属代理人带来源源不断的收入;而华泰为代理人搭建统一的平台,为其提供产品、销售、培训、理赔、指导等服务支持。拿华泰财险北分EA二部区域经理林威的话说,“华泰EA的平台上,个个都是创业家。”这种颇具互联网公司特点的组织架构,在当时的国内还是全新的尝试。

    “专属代理人是一种全新的保险销售模式,由于国人观念的问题,新生事物往往刚开始很难被人接受。”华泰财险副总经理王晶的话道出了EA模式初建时的艰难。当时,由于大家对这种模式还不了解,所以加入者甚少。为此,华泰财险更多地采用了内部业务员自愿转岗和员工推荐的方式,就近取材。于是,华泰财险的最初代理人队伍更多地来自于员工家属、朋友和原来的业务员。

    第一批专属代理人只有四个人。针对这四个人,华泰的副总带着培训团队,进行了整月的培训,培养了华泰专属代理人的第一批种子。“诺大的教室里,只有几个听众,但老师还是很有激情地讲解。”

    依靠持续的努力,华泰财险找到了25个专属代理人,一口气开了25家店,形成了不小的声势。当保险业的同行走在福州的大街上,看到这些门店,不仅非常好奇。“很多人就来问怎么回事,我们就推荐大家参加我们的说明会。”王晶告诉我们。当时也不乏一些人更多是为了得到一个保险牌照,加入到了华泰的队伍。但最后“踏入这个队伍后,他们发现,这个不像当初想象得那么容易,逐渐放弃了。”

    丛雪松还记得他们的1号店主是一位律师出身的大姐,“人不错,很敬业,虽然资源差一些。”

    经过了几年的努力,华泰财险的专属代理人模式在福建扎下了根,取得了开门红。华泰在福建的EA门店发展到几十家,已成为华泰产险福建分公司的主要业务来源,其贡献保费的占比由2009年底的2.1%上升至2011年上半年的95.2%,其中车险业务占比达99%。随着福建的试水成功,2011年,华泰专属代理人模式进入广东,江苏等省。

    “华泰EA门店做到了‘四有’:有利于保险公司、有利于门店店主、有利于保险消费者、有利于监管部门。”这是保监会领导对华泰EA门店模式的评价。

    创新的烦恼

    招人只是创业的一个难题,EA模式最开始遇到的是法律障碍。

    在监管这个层面,我国保险中介的监管对象只有三种。一种是专业代理公司、经纪公司;一种是兼业代理,包括银行、4S店、邮政这机构,代理保险。再有就是寿险营销员、代理人。

    这其中,没有华泰EA门店的法律地位。“EA门店既不是专业代理公司,也不是兼业,有固定场所,但是个人创业,又不是机构。”从雪松表示。

    华泰的专属代理人模式作为一种前所未有创新,还没有明确的政策支持和认可,这给华泰财险带来了不小的挑战。此时华泰财险采用了变通的办法,采取兼业代理的形式开展,后来向各个省复制时,遇到了一些质疑和阻力,推行不下去。

    为此,华泰财险尝试着进一步的变通之道,建立了自己的销售公司,然后将门店划归为销售公司的一个营业部,同时作为一个实体的、经营保险以外其他领域的营业机构在当地工商局注册。要成立一个门店,一方面要获得保监局的批准,另一方面要获得当地工商部门的批准,而销售公司就相当于一个壳。在这个期间华泰做了很多过渡的门店。

    但是这种变通也有瑕疵。王晶回忆起那段日子,“当时是非常的艰难,好多保监局不理解,人家说,你这怪怪的,你应该是财险直接和门店对接,为什么中间隔了个销售公司,北方的有些省份甚至采取观望态度。而我们自己呢?开设一个店的流程也非常复杂,要开设一个店,要先自己注册一个公司,租房子,参加考试,然后把资料准备齐了,往保监局报,保监局审核后,再批下来。这样一来,一个门店下来,一般三到四个月。但你要先租房子,租了后还不能开展业务。”一些店主告诉我们,“那时,很多门店的门头装修出来后,得先用块布遮住,等着审批下来才能开业。”

    在纳税方面,也有很大的“额外”负担。“光是税钱,就要增加一道税,我们先要把保费的手续费付给销售公司,作为销售公司的收入,他就要交营业税,通过他再将手续费返给门店,门店还要向当地部门再交一遍税,每个月光是税钱就是几千元。”

    在此期间,为了获得政策和管理部门的理解及支持,华泰财险的高层甚至一家家地拜访各地的保监局和工商部门。在广东、福建等沿海地区的一些省份得到了监管部门的支持,减小了政策阻力。

    谈及此事,一位资深的业界人士认为,我们国内的监管政策和法规很多时候是滞后于创新的,需要创新推着走。

    直到今年,局面有了很大改观。 “政策上有一个大的突破。保监会专门给华泰批四川、山东、辽宁、广东、广西五个省区的改革试点,就是直接批专属代理人的门店。”

    全新运营模式

    “这些年,我们每一年对于EA模式的理解都不一样。”王晶的话道出了华泰财险在此中的探索和试错。作为一种全新的尝试,在不断地试错中,华泰财险逐渐接近EA模式的本质。

    找对的人

    EA门店店主找什么样的人?这是EA门店发展最关键的问题。起初,华泰财险在选择店主时,倾向于有相关保险从业经验和车险资源的人,如保险公司的业务员、汽车厂的小老板或汽车美容店的店主等等,甚至一些“黄牛”。但过了一段时间后,发现两个问题,一是有些人有自己的主业,很难全心投入,二是某些保险公司业务员和黄牛转过来的店主,会有一些短期套利,冲保费的手段,丛雪松称之为“坏毛病”,比如飞单、贴费、从4S店收单等。而这与专属代理人模式的本质——通过累积的服务与信赖关系,撬动社区家庭保险市场,背道而驰。“我们要老老实实做市场的人,即使他们是外行,即使他们成长较慢。”“否则,你家的保险好,它卖你家的,别人家的好,它卖别人家的。”

    为此,华泰财险逐渐淘汰那些注重投机行为的店主,特别是黄牛,同时也放开了眼界,将更多的外行、但有志于通过专属代理人创业的人,纳入了选择范围之内。

    除此外,华泰财险发现,门店开业第一年,往往不赚钱,到了第二年,第三年才赚钱,一些店主由于生存压力,不得不中途放弃。华泰的管理层在惋惜之余,也得到了教训:“做这种事的一定要有一定的经济力量支持他的前期投入,而不能一开始将它当饭吃。”所以他们在招募时,更侧重有一定经济能力的店主。

    随着时间的推移,华泰专属代理人选择方式日益成熟,逐渐在创业意愿、资源条件、理解能力等方面建立了成体系的专属代理人选择标准。

    打破保费为核心的收入模式

    “中国传统的保险市场,就是拼价格、拼费用,这样一来,销售人员今天搞这个,明天搞那个,根本顾不上服务。”这句话道出了传统保险销售的弊病,为了获得短期利益,一些销售人员误导客户,飞单,重承保、轻理赔,不分客户质量接保单,给企业带来较高的赔付率、投诉率和费用率,较差的服务水平,而这些问题很大程度上来自于保险销售人员以保费为核心的收入模式。

    在专属代理人建设过程中,华泰高层下决心要解决这样的问题,引导专属代理人队伍将目光放长远,以良好的服务实现门店的可持续经营。为此,在专属代理人收入设计上,华泰财险设计了两部分代理人收入结构,第一部分是当月保费收入的手续费,第二部分是业务品质与服务方面的奖金。后者一般情况下,会占门店店主当年收入的四分之一,奖金考核标准包括续保率、赔付率、投诉率、客户信息准确率等等。“这样一来就能够激励店主长期做生意,实现公司和店主的双赢。”华泰财险东莞分公司总经理黄剑波说。这种收入分配结构由于打破了行业惯例,曾经不为一些保险行业的业务员所理解。他们会问,为什么不一次性按照佣金付酬,华泰想玩什么猫腻吗?起初,这给店主的招募带来了麻烦,为此华泰财险的各个分公司管理者进行了大量的解释和说服工作。

 

 

华泰“创业帮”
EA渠道需要公司整个系统的支持,而不是作为渠道之一,我们必须做到专注,我们的公司文化、流程、产品设计、理赔服务必须围绕着EA渠道。我们不一定成为最大的公司,但一定要成为最专注的公司。

 

    决战EA

    随着不断地探索,华泰的专属人代理门店建设取得了显著的成效,到2012年,车险收入的7.66%来自于EA渠道。而此时,国内的财险市场份额进一步集中,到2011年,人保、平安、太保等等三家大公司已经占据了全国高达67%左右的财险市场份额。与此同时,除了少数渠道外,华泰的大部分渠道增长乏力,在大公司的迅猛攻势下,华泰的市场份额跌出了全国前十名,而且还在下跌。

    EA模式初获成功,但是面对无情的市场,华泰领导层不断要面对自己的内心的拷问,“EA到底真的能不能够取代得了现在做的东西,成为一个核心业务的模式?离开传统的主渠道,华泰还能不能活下去?”

    丛雪松认为:“以前只是知道我们不能干什么?但是始终不知道未来要干什么,就造成我们公司增长乏力。不知道能干什么的时候,你只能是落后,就是守住这个小的规模,有比较小的盈利性,就是赚一点小钱,不断为大公司超越。”

    此前,华泰财险从2009年开始做了以渠道为导向的组织变革,按渠道配置公司资源,当时,除了EA渠道外,还有4S渠道、代理、直销、银行、电销、网销、经纪公司等8个渠道。到2012年,华泰高层感觉,渠道的配置过于分散,不够专注。王晶回忆道:“我又要操心车商怎么干,又要操心和哪家代理人合作。”企业迫切需要一个轴心战略,实现资源的集中配置与定点突破。

    此时华泰EA渠道由于巨大的市场空间,旺盛的发展态势,再次获得了华泰高层的专注。华泰高层认为,这种面向社区家庭的保险业态将承载着华泰突破的历史使命。

    华泰财险领导者认为,专属代理人门店作为一个深入到社区的服务平台,可以通过与家庭达成的信任关系,以及家庭对其服务的依赖,渗入到家庭保险,乃至理财服务的各个领域。“理想的模式,是专属代理人门店成为家庭保险、理财的管家,这是一个广阔的蓝海。”

    2012年底,华泰财险宣布,做细分市场的领导者战略,宣布公司围绕三大主渠道,EA、商险、网销,全力进行战略转型,其中EA市场成为战略的核心。虽然战略已定,但是当时一些人还是持怀疑态度,“这种模式能行得通吗?”丛雪松坦言,“一些人心里有不同意见,嘴上不说。”直到2014年,EA渠道渐成气候,这些人的看法才逐渐改变。

    “石桥一期”的争论

    2013年9月,为了统一思想,梳理专属代理人建设中的问题,形成体系化的思路和战略。华泰财险在北京顺义郊区召开三天的闭关讨论会。华泰领导层、主要部门负责人和各个省的分公司老总参加了讨论。面对窗外秀丽的山水,大家无暇欣赏,而是闷在会议室里,围绕着决定公司未来命运的专属代理人模式,展开了激烈的头脑风暴。

    一位参会者还记得当时的情景,“每天都要争论到晚上10点多钟。由于食堂和会议厅是相邻的,大家在会议厅里讨论完后,到食堂里吃饭时接着聊,那种热烈的氛围感染着我们所有人。”

    会议讨论的问题从门店是应该开成洗脚店还是精品店,各个省分支机构能否用门店代替,门店的服务半径可以达到多少,各种问题都被放大,继而引发深入的思考。

    通过这次会议,最终系统地形成了华泰EA渠道的价值主张,客户定位,商业模式和愿景等等,提出未来三年要开设6000家门店,这些门店以服务社区家庭为主,成为客户获得全方位金融服务的平台。

    回想起那个讨论,王晶觉得价值非常大,“原来做了那么几年,得到的经验都是碎片化的,需要一个梳理,这次会议恰恰提供了这样一个机会,如果没有这次会议,我们很多东西现在仍要探索。”会议本为统一思想,但却深入讨论和解决了很多问题。参会者感到这次讨论可谓集思广益,为EA战略的实施搭建了一座桥梁,由此,王梓木董事长战略性地给此次讨论会起了个名字——石桥一期。

    三天梳理完之后,又开始做三个月的行动计划,集中落实聚焦EA渠道的战略转型。每个老总带领一个团队,分配一个任务,从组织变革,到盈利模式分析,到IT系统改造。华泰整体转型箭在弦上,弓已拉满!

    设立个人客户部

    战略是组织结构的先导,战略已定,华泰进行了相应的组织结构变革。为了保证对专属代理人渠道的资源集中投入,避免精力分散,华泰将4S店、电销等渠道划入EA渠道,在此基础上建立专门的个人客户部。同时围绕着这个渠道配备了专门的产品开发团队,就门店的需求进行定制化的产品开发。

    之前销售公司是为了规避政策限制设置的壳,但是仍然履行着门店管理与支持的职能。这样一来,它的运营就和各省财险公司很难完全衔接,带来了较高的沟通成本。拿王晶的话说“二者之间的距离有点远。”而实际上,负责产品和服务的财险分公司应该是离门店最近的,对门店的运营管理最有话语权的。为此,华泰财险将销售公司的一些职权,如财务、人事等,合并到各个财险分公司,进行整合。并在各个地区明确地设立了门店区域管理经理和门店支持专员,配备了专门的管理团队,来支持门店的发展。“去销售公司化”稳步展开。

    壮士断腕

    “华泰的渠道转型是一个对于意志力的考验。”丛雪松说到。在华泰专属代理人战略下,开始以此渠道为核心,进行渠道转型。具体说来,就是收缩传统车商、中介等渠道,将更多地精力与资源配置到EA渠道上。但在当时,华泰的专属代理人门店业务收入仅仅占车险收入的20%,而华泰的4S店等渠道的盈利状况还相当不错,它以90%左右的综合成本率,成为行业内最赚钱的车险业务,占车险业务的大头。但是华泰的领导者认为,“4S店等渠道早已进入到规模战、价格战、佣金战的阶段,华泰在此没有核心竞争力。”为此华泰财险逐渐减少对4S店等渠道的投入,大胆地砍掉了一些省区亏损的车商渠道业务。王晶回忆,“当时一些分公司持观望态度,老总觉得,虽然我这块业务亏损了,但是如果清理掉,管理成本很难随之下降。”此时华泰财险采取了坚决的手段,“亏损就停,管理成本入账。”

    改革的震荡不期而至。随着4S店、中介等渠道业务的压缩,大批的业务员离开,据统计,当时走了1000多人。业务员的离去也带走了大批客户资源,渠道的压缩带来了每年20%的负增长。而在华泰财险领导者看来,这是转型所必须付出的成本,“一旦转型,没有回头路。”

    更大的考验在后面,随着4S等渠道的收缩,剩下的是一些优质的,盈利态势好的渠道,对于这些渠道,怎么办?“这个时候还砍,很多人不舍得。”但是“即使挣钱,它也会萎缩,你还要花精力维护它,带来精力的分散。”此时公司的高层选择了变革到底,资源继续向EA渠道倾斜。对于这场变革,丛雪松认为,“EA渠道需要公司整个系统的支持,而不是当成一种渠道,我们必须退出其他渠道,做到专注,我们的公司文化、流程、产品设计、理赔服务必须围绕着EA渠道运转。我们不一定成为最大的公司,但一定要成为最专注的公司。”

    “麦当劳模式”

    到2013年,华泰的EA门店已经有近千家,它们彼此相互呼应,构成了华泰EA渠道的品牌形象。那么在合作伙伴关系下,如何把控这些门店的服务质量?已经成为华泰财险面临的一个越来越重要的管理挑战。对此,华泰财险选择精细化管理的道路,丛雪松将之称之为“麦当劳模式”。

    为此在王晶的主导下,公司开始了精细化管理的探索,在此过程中,对整个与客户接触的流程进行了分析,“比方说你是一个客户,首先是什么让你走到这个门店来?进到门店里头来,这个门店给你什么样的感觉?店主给你什么样的宣传?如何报价?客户如果喜欢用支付宝支付怎么办?我们逐渐细到每个环节。”

    对于公司和门店之间的互动,也在逐渐进行精细化运营,包括:“我要让你加盟,该怎么给你谈?第一轮面谈讨论哪些问题?第二轮面谈讨论哪些问题?问什么?告诉你什么?什么样的人给你培训?”等等方面。

    到目前为止,这些已经成为了华泰高层在EA门店管理方面的核心工作。王晶认为,精细化管理的实施,一方面有利于通过标准化运作减少管理成本,另一方面也可以统一把控门店质量,实现门店更高的复制性,为未来的进一步拓展打下基础。

    搭建综合金融服务平台

    华泰专属代理人在为客户出单时,往往系统里会出现一些家庭险种,商铺财产险的推荐。虽然车险是华泰EA渠道最主要的销售来源,但是目前家庭险、商铺财产险已经占到EA渠道一定比例的保费收入。而这正是华泰财险转型的目标,成为面向社区家庭的综合金融服务平台。原因一方面是,单一的产品结构无法满足专属代理人的需求,面向家庭客户、小微商户,代理人希望公司能够开发更多的产品,带来更多收入来源。另一方面,也在于华泰财险领导班子对美国专属代理人模式的研究。丛雪松看到“在美国,互联网虽然吸引了大批年轻客户,但是EA渠道非常吸引家庭客户,针对家庭客户,门店往往卖很多产品,不光是车险,还包括财产险、房产险、旅行意外责任险,甚至小猫小狗险。”“更有利的是,客户购买的保单越多,续保率越高,四张保单后,客户续保率甚至接近100%。所以产品越多越好,这样你才能有更多的机会与客户互动。”

    当然这也与领导者高度的危机意识有关,华泰领导层看到车险正成为全世界竞争最激烈,利润最薄,最容易受到互联网冲击的产品。“光卖车险就是死路一条。”对此,华泰努力将几十种保险产品整合到专属代理人系统中,供其销售。当然这些多险种也受到了店主们的欢迎。

    除了家庭保险市场外,华泰财险还将目光盯在门店周围商户的财产险,为此定制开发了一些产品。华泰保险北京海淀区太平路的EA店主于会华告诉我,周围的很多商铺都已经买了她的保险。

    综合家庭保险的销售更多地依赖于店主与家庭之间的信赖关系,而这源于服务的积累。华泰鼓励店主通过贴心的服务,带来与社区家庭之间的粘度。华泰高层将之总结为“接地气,与客户手拉手,心贴心。”华泰的店主对于家庭服务之深入,让保险公司的业务员们望尘莫及。除了给社区客户提供专业、贴心、面对面的保险产品和理赔服务,还会主动帮着客户办年检,交罚单,乃至换轮胎,给车加油等等。长期以来,一些家庭甚至形成了对店主的依赖,于会华告诉我们一个细节,一个客户冬天外出汽车坏了,眼睁睁地看着有救援厂家电话的保单,却不知怎么办,于是直接给门店打。

    这种深入的服务与信赖带来了客户粘度和良好口碑传播,为华泰的EA门店争取到了更多的客户。

    未来,华泰财险也在考虑在专属代理人门店平台上销售寿险和其他一些理财服务,最大化地挖掘这个平台的价值。

    六年耕耘,厚积薄发

    不懈的坚持,决然的变革,整个集团的全力投入,让华泰财险的EA渠道赢得了迅速的发展,华泰EA模式自2009年在福建试点成功后,目前已在全国20多个省市开设。初步形成以广东、江苏、辽宁为中心,辐射长三角、珠三角、环渤海地区等重点区域、布局全国的EA网络,截至2014年底,EA门店数量已达到1621家,保费规模实现跨越式增长。2014年,EA渠道的收入已经占车险收入的近50%,平均每家门店的收入达到上百万。随着大众创业,万众创新时代的到来,华泰财险在EA渠道方面的创新得到保监会的高度肯定。在今年2月15日《中国保监会关于开展保险公司专属代理门店试点的通知》下发,明确华泰财险为首个试点单位,在辽宁、山东、广东、广西、四川等五个省区进行试点。此时华泰财险在试点地区的新EA门店,无须再通过销售公司,只需要在这几个省区的工商部门注册,就可开业。保监会各级领导多次视察华泰EA门店的模式。在良好的政策支持下,华泰EA门店大发展的契机到了。

    华泰EA——

    一个孕育创业梦的舞台

    《中国保险报》在各地调研时看到,在保险业从业人员流动性极高的今天,在华泰EA平台上,店主们找到了自己的事业,感受到那份创业的激情。他们付出了创业所需的资金和精力投入,也得到了创业的舞台。他们像呵护自己的孩子一样,呵护着门店,珍惜着客户关系。

    为了自己事业,他们无悔付出,为客户提供着令同行惊叹的服务,大到车险理赔、年检、救援、汽车维修,小到轮胎更换,保险知识解答。大连店主李信贵一周七天营业,提供的服务甚至纳入了违章查询,代收包裹,孩子托管等。

    固定场所带来了客户的信赖,贴心的服务带来极高的客户粘度,最终激发出的客户保险需求的不断涌现,正唤起广阔的家庭保险市场。北京的于会华店主告诉我们,一个上她这来入奥拓车保险的人,由于感受到良好的服务,将家里的六台车都入了保单。济南的司慧店主告诉我们,其业务结构中,由车险业务衍生出来的非车险业务已经占据了10%。一些店主告诉我们,对于互联网带来的车险低价,他们毫不担心,因为“我这里的服务,在互联网上找不到”。

    在不断累积的客户粘度和客户需求下,越来越多的EA门店的店主们将门店视为了自己可传承的基业,将周边的小区作为自己的经营园地。司慧告诉我们,“我这个EA店的服务范围人口密度很大,有大约10万人聚集在这里生产生活。他们对保险有着各种需求。自从我在这里开了EA店,济钢集团的职工和家属可以就近办理保险事宜,而且我是每周七天营业,遇到急事,夜里也可以随叫随到,加班加点从不误事,所以回头客越来越多。”济南的张焕霞店主自豪地说,“我现在服务的居民社区主要有5个,居民有一万多户。每个月我出单达40多份,新的客户不断增加。这与我经常在周围小区搞保险业务宣传有一定关系。”

    当店主们攒足劲向前冲时,华泰财险则在后面产品、服务、培训、流程等方面给店主以油料。我们看到了一艘航空母舰上,上千架飞机正在起飞。华泰,正在成为互联网时代的平台化企业。在这里,大众创业,万众创新的浪潮在兴起!

 

 

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