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综合金融交叉销售提升保险服务功能

2015-11-26 10:07:03来源:平安人寿福建分公司作者:洪翠阅读次数: 添加收藏
摘要:

 

 【摘 要】:21世纪以来,随着外资金融机构的进入以及国内外金融企业竞争的加剧,交叉销售作为一种创新型的营销方式也在中国应运而生。中国保险业经历了从混业经营到分业经营,再到许多保险公司开始走上了金融控股集团发展之路,而在保险集团化经营的过程中,综合金融交叉销售开始发挥越来越重要的作用。本文围绕主题。在系统梳理相关理论的基础上,阐述了国内外保险集团交叉销售发展情况和应用模式;并侧重对中国平安集团内部交叉销售模式的应用现状、操作经验进行总结;最后结合国内交叉销售的现状,分析存在的问题并提出相关建议。

【关键词】:综合金融;交叉销售;保险公司;服务功能

 

 

一、交叉销售的定义

国内学者郭国庆(2003)指出交叉销售是一种以企业与客户的现有关系为基础去销售另一个产品的营销战略,简言之,就是一个企业以现有客户为基础、以客户真正的需求为导向,横向开拓市场并为现有客户提供更多产品与服务的销售行为。就金融保险业而言,交叉销售就是基于公司现有客户资源的基础上,通过数据挖掘等一系列技术手段,分析、识别和发现客户的潜在需求,从而有针对性的销售、推荐各项综合金融产品和服务。

从世界各国交叉销售的研究与实践来看,交叉销售在银行业和保险业等金融领域应用情况最多,应用效果也最为明显。因为消费者在购买这些产品和服务时提交的客户资料必须是真实的,因此这些数据可信度高,可以作为市场调研的基础,一则有助于企业通过相关技术手段进一步分析顾客的需求,从而为顾客提供更多更好的服务;二则在保护用户个人隐私的前提下,具有互补作用的企业可共同深度开发这些客户资源。

二、国内外保险公司交叉销售发展和应用模式

欧美等国金融机构近年来在降低成本、提高效率和提升国际竞争力的压力下,纷纷通过收购和兼并等方式组建新的金融集团,迅速扩张其资本,以适应客户多元化服务的需求,以期扩大经营领域、占领市场。在市场需求形态高级化和现代金融业经营管理手段变化等诸多因素影响下,全球金融业才开始经历由分业经营向集团经营的历史转变。

中国保监会原主席吴定富曾明确提出,十二五期间,要按照现代企业制度要求,提升大型保险集团发展实力和国际影响力。到20117月,中国保监会已批准了中国保险市场第八家中资保险集团公司——安邦保险的集团化申请。在安邦保险集团获得批复之前,中国保险业共有7家保险集团公司、2家保险控股公司。上述9家保险集团(控股)公司合并总资产及合并原保费收入均占行业总规模的3/4,对行业发展起着主导作用。

面对我国保险业大发展、大开放、大竞争的市场格局,国内各保险集团都提出建设多元化金融保险集团的战略目标;同时积极整合内部资源,开展交叉销售,打造新的业务增长点,如中国平安致力打造以保险为核心,融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团;国寿集团主业特强、适度多元的集团化战略。综合国内外在应用和推广交叉销售取得良好成效的有:法国安盛保险集团、美国富国银行、台湾国泰金控和香港汇丰银行等,而在交叉销售的应用模式上,主要有以下三类:

1以相互代理为核心的内部交叉销售模式

以中国人保和中国人寿为代表。该模式的主要特点是各子公司自主经营权较大,各自成立交叉销售管理部门(或设相关岗位),并支付给销售方管理费用或资源占用费用,双方建立协调机制,相互配合开展交叉销售工作,但往往有一家子公司是集团主要业务来源,发言权较大,其他子公司通常会利用该公司的人脉资源、机构网点资源来实现快速低成本扩张,具体成效则要视各级机构的合作情况。

2、以综合金融为核心的内部交叉销售模式

以中国平安为代表。这种模式是指以相互代理模式为基础起点,强化集团指挥主导作用,对业务资源进行重新配置,制定对各子公司和各机构负责人的交叉销售考核指标;建立集团共享的后援数据中心和技术平台,多层次多方位的为各专业化子公司的资源利用提供技术保障和数据支持;并着力解决各专业化子公司间经营范围重叠及销售渠道冲突的问题;中国平安还拥有一支强大的交叉销售队伍,各子公司销售人员的培训与考核均涵盖交叉销售内容。

3、以整体营销为核心的内部交叉销售模式

以德国安联集团为代表。这种模式是指在集团相关子公司专业化经营的基础上,对股权关系进行重组和集团化改造,以此来降低集团业务运作的相关成本,最终打造集团健全的管控体系、清晰的治理结构、全面的业务覆盖等多方面优势,为客户提供一站式金融理财服务。

 三、中国平安综合金融发展现状及经验探讨

(一)平安综合金融交叉销售模式发展现状

综合金融交叉销售模式一直是中国平安实现差异化经营和提升企业核心竞争力的着力点。中国平安在致力于综合金融的发展方面也投入了相当大的资源。1994整个平安系统实施人寿与产险分业经营、管理和核算的举措,推动了平安人寿险乃至整个平安保险的大发展;1997年中国平安尝试依据交叉销售的深度将业务队伍分成金牌、银牌、铜牌三类,依次三种类别的代理人,实行了产品销售(推荐)的区格,分别是:“能销售所有金融产品”(金牌)、“能销售产险、寿险、健康险、年金等多种保险类产品”(银牌)、“销售产险或寿险产品”(铜牌);2003年中国平安开始运行产寿综合开拓;20051月,平安集团设立综合开拓部,负责集团多产品交叉销售制度体系的建立,各子公司相应成立寿险综合开拓部门,主要职责是以掌控销售渠道的子公司(主要是产险和养老险公司)综合开拓部为主实施交叉销售管理工作;同时,中国平安开始搭建有效的交叉销售后援支持平台,在集团主导下完成了全国后援服务的集中,建设了综合金融服务信息技术平台,通过对集团内部各项资源及渠道的全面整合,完成了以综合开拓 (平安对内部交叉销售的称呼)为核心的综合金融服务网络布局。发展至今,平安的交叉销售已经涵盖了保险、银行、信托、证券等多项业务,并通过一帐通整合客户的需求,实现其买车买房买保险,投资储蓄信用卡都在一个平台完成的愿望。

迄今为止,中国平安仍是国内交叉销售投入度最高、效果最明显的的保险集团。2008815日,在中国平安所公布的公司中期业绩报告中,重点提到该公司主营业务的稳步增长主要是得益于集团开展金融业务内部交叉销售的深度和广度不断加强。截至2011年底,平安拥有着近5000万个人客户、80万公司客户,其2011年年报最大的亮点其一,就是交叉销售的协同效应。该年报显示:平安寿险实现规模保费收入1807.81亿元,市场占有率为16.4%,仅位列中国人寿之后。而在“1807.81”的背后,是约48.7万名个人寿险销售代理人,超过3千名团体保险销售代表以及6万多个与平安寿险签订银行保险兼业代理协议的商业银行网点的销售队伍。平安产险车险保费收入51.0%来自交叉销售和电话销售渠道,深圳发展银行及平安银行总计新发行信用卡中的42.9%、平安银行新增零售存款中的42.9%和平安大华首发基金募集资金的63.3%均来自交叉销售。

 (二)平安综合金融交叉销售模式发展经验探讨

中国平安早在1998年就开始进行交叉销售的实践。平安集团董事长兼CEO马明哲,二十多年来一直以“综合金融、国际领先”的目标来指引平安的发展,在发展过程中,中国平安在战略规划、管理制度、销售队伍转型、培训机制等方面均能给行业提供诸多的借鉴和参考价值,体现在:

1、战略清晰,执行力强

中国平安内部交叉销售战略源于其集团愿景,即平安立志于建立能够帮助人们以最便捷、最全面的方式,一次性解决所有需要的综合金融服务体系,这种理念的精髓就是“一个客户、一个帐户、多个产品、一站式服务”,而这种理念的实现手段就是通过内部交叉销售战略的执行。20078月,中国平安新LOGO正式亮相,首次清晰标注“保险•银行•投资”,这标志着中国平安的金融服务集团战略渐趋成熟,平安以单一保险业务为主向综合金融多方位服务的全面转型。由于牌照齐全,平安的内部交叉销售已不局限于保险产品,而是涵盖了银行、信用卡、证券、信托、基金等金融混业经营产品,其发展步伐快且坚定。

2、上下同欲,步调一致

平安集团高管对交叉销售战略高度重视,在行业内领先多年。董事长兼CEO马明哲在近20年的时间里一直主导着平安的发展,并在这过程的每一个场合,都不断强调内部交叉销售的重要性。2009年平安人寿董事长兼CEO李源祥接受采访时说,他掌舵的两年多时间里,做了两件事,第一件就是在集团综合金融经营下交叉销售,当时寿险携40万代理队伍,对产险的贡献度达到14%、对银行信用卡销售贡献度达到60%。这无疑契合了平安集团打造金融三驾马车后的实施方略。他甚至说自己更像平安集团的销售总监。这些也从另一个角度说明了平安内部交叉销售成功的源头在于集团战略得到了专业化子公司不折不扣的执行。

3、健全的管理机制为综合金融保驾护航

中国平安在内部交叉销售推行过程中逐步建立、健全了完善的组织管理架构,集团及各专业子公司职责分工明确,表现在:各专业子公司成立了业务销售与支持的综合开拓管理部门,构建了基本顺畅的作业流程,实行了续保业务递归制度,逐步建立从营销员、渠道专员到内勤管理人员的全面考核机制等。

4、资源有效整合,产生协同效应

中国平安采取由集团统一下达任务、统一年终考核、统一费用标准、统一结算的方式。各子公司在资源配置和绩效考核等管理杠杆作用下,坚持专业化方向在集团利益最大化的前提下发挥各自特色,有效避免渠道冲突,产生协同效应,扩大了集团内部的资源整合优势。

5、有效的培训与激励体制

中国平安有一套完善的培训体系,已经较早地将产险、养老保险的基础业务知识纳入到新人制式和非制式培训体系当中;2009年,基础性培训内容新增加了银行、信用卡、贷款、证券、健康险、健康管理等知识;2010年以来,平安集团已经具备了将保险业务与银行业务深度融合的条件,对销售队伍而言,大金融概念的灌输,顺理成章,借助“综合金融大讲坛”、“精英俱乐部”、“精英沙龙”、“股民学校”等形式传授全面的金融业务常识,逐步实现了主顾开拓;2011年,随着中国平安个人客户经理俱乐部运作的成功,中国平安针对寿险渠道从事综合金融交叉销售的保险代理人开设了创业班和创富班,有效支持与促进销售队伍的快速转型,中国平安个人客户经理也成为综合金融交叉销售的代表。同时,在荣誉平台方面,2010年中国平安寿险高峰会正式更名为“中国平安个人客户经理暨高峰英雄表彰会”,成为平安寿险最高的荣誉组织。

6、强大的资源共享平台实现效率最大化

2009年中国平安提出了前、中、后台资源的整合,并得到有效执行;2011年公司综合金融大后台建设项目已按时完成,形成了集中与非集中两大后援运作模式,后援通过作业共享、提高自动化率等运营优化措施,寿险理赔和车险后端理赔件均时效分别为7.25小时和10小时,有效助力了产寿险公司理赔服务水平持续提升;同时,平安寿险“标准案件,数据齐全,三天赔付”服务承诺完成率达99.7%,平安产险“万元以下,资料齐全,一天赔付”服务承诺完成率达99.9%。平安还具有强大的e行销系统和MIT移动展业工具。在后台通过数据分析,可将客户综合金融交叉销售的方向通过e行销系统分配到每位保险代理人,保险代理人借助MIT系统实现对客户的二次开发,并根据客户的实际需求,适时调整综合金融服务项目。

7、加快销售队伍的转型

2009年以来,中国平安加快了代理人队伍的转型,集团董事长兼CEO马明哲在一次重要会议上提出:未来510年,我们的业务队伍不再区分寿险、产险、年金、银行或证券的产品推销员,而是能销售多种产品的中国平安客户经理!”。中国平安从修改基本法、建立荣誉平台、丰富销售支持、完善交叉销售管理办法等方面有效促进了销售队伍的尽快转型,培养了一批真正能够给客户带来全方位综合金融服务的交叉销售队伍。2012年,中国平安针对产险与养老险渠道,尝试推行了业务推动类和服务类综拓渠道专员的内化改革项目,先行打破综拓专员推动单一渠道产品的业务模式,使综拓专员逐步转型成综合金融复合型人才,成为了培养与造就中国平安个人客户经理的导师。

 四、综合金融交叉销售问题分析及建议

保险创新是保险业可持续发展的原动力。面临激烈的市场竞争,保险公司通过对其内部交叉销售模式的创新,可以最大限度地发挥集团的协同效应,提高综合竞争力。国内外金融保险业尤其是中国平安多年的综合金融交叉销售实践表明,尽管交叉销售在增加客户忠诚度、提升企业品牌效应等方面效果显著,但也存在着诸如监管、客户专业性要求、企业利润目标、销售人员积极性等一些制约的因素,需要引起关注并解决。

(一)客户信息的完整性

保险公司在经营初期,没有对客户信息的规范填写做强制要求,导致客户基础信息不全、不准确的现象十分普遍;另外,也存在着保险代理人为追求短期的利益和规避公司的回访而胡乱填写客户信息的现象,这容易造成公司无法与客户正常联系,同时加大了公司内部清理客户数据信息的复杂性。

交叉销售的正确实施要求保险公司能够真正满足客户需求,完善客户服务的信息基础结构。因此,保险公司务必要加强信息技术平台的建设,建立高效统一的客户数据库,改善和提高客户信息质量,实施客户关系管理(CRM)来存储和加工客户信息数据,通过数据挖掘技术找到非常精确的交叉销售模型来分析和制定正确的交叉销售策略。

(二)客户的再开发、留存与转化

金融企业客户尤其是VIP客户往往习惯于所熟悉的金融公司的产品和服务,对于保险系列专业公司提供非本专业系列的综合金融业务缺乏足够的可信度,除非保险公司向客户提供了必要的和大幅度的优惠条件和利益。例如很多客户往往只是把平安当作购买单一保险产品或服务的地方,对于公司或代理人推荐的非保险类的信托、信用卡、证券或银行等金融产品往往因保险代理人不专业或解释不到位等原因,而缺少足够的信心和购买愿望。

因此,成功的交叉销售必须依赖高技能、高素质的业务人员。要提升交叉销售的成功率,首先要组建一支专业化队伍,例如中国平安的个人客户经理俱乐部会员;在此基础上,加强对从事交叉销售的保险代理人和综拓专员进行有针对性的教育培训,实现交叉销售人员的技能转换和升级;第三,实行综拓专员陪访机制,提高保险代理人形象以及签单的成功率。另外,公司还可以制定保险代理人与综拓专员在进一步开发和提升有价值客户方面的利益分割,促进客户的留存与转化。

(三)法律规范和客户信息的安全使用

目前我国仍然实行的是分业经营、分业监管的金融格局。现行的法律法规不允许保险公司销售银行业务以及证券、信托和基金业务,保险与非保险业务之间的交叉销售存在法律规范支持的空白。对中国平安而言,虽然目前在公司内部不同系列产品交叉销售的后续作业流程和业务管理流程已经相当成熟和规范,但仍缺少法律规范。有关交叉销售的另一个主要问题就是如何合法地使用客户数据,在实行交叉销售的金融保险公司,虽然实现了公司内部客户资源的共享,制定了《交叉销售管理办法》保护综拓业务归属与权益分配,但在一定程度上还是会造成客户信息的泄密,造成不同渠道争抢客户资源的现象,不仅影响了销售人员的情绪,同时也影响了客户对公司的品牌印象。

因此,政府监管层有必要出台有关保险集团交叉销售的详细规定,明确交叉销售的法律地位以及开展交叉销售的方式、方法,制定交叉销售的流程和后台作业处理详细规定;另一方面,监管层有必要出台针对个人和企业客户进行商业化再开发的保护性法规,从而改善、优化客户与保险公司之间的诚信和信息保护问题,促进保险公司交叉销售潜力的发挥,提升企业综合经营效率。

(四)短期利益与长期利益的矛盾

保险公司一般情况下都希望通过尽快整合公司内部销售资源,发挥交叉销售的威力,产生立竿见影的效果。因此,在实施交叉销售的过程中,保险公司往往以激励为主,而不是注重业务人员在深度开发有价值客户方面所必备的培训和技能提升,这样的结果往往造成业务人员片面追求眼前利益,而忽略了与客户建立长期的互动关系;同时由于产寿双方产品信息和业务推动政策的不对称、考核标准上的偏差、对销售人员缺乏积极和正向的引导、以及业务人员高脱落率等原因,影响了公司与客户建立长期联系,最终无法真正创造出交叉销售的最佳效果。

因此,保险公司要加强内部宣传引导,从可持续发展和永续经营高度认识交叉销售的重要性,把“客户不是你一个人”的观念灌输给每位业务员,促进业务员思考方式和行为模式的改变。另外,保险公司和保险代理人都要注重理赔服务时效,实现一站式综合金融服务,这种服务式营销虽然短期无法见效,但从长期经营的角度分析,更有利于锁定客户,提高客户对公司的忠诚度。第三,建立产销双方通畅的沟通协调机制,解决市场经营过程的问题,获得客户服务支持,例如出现业务交叉时不同业务单位和业务人员的利益分配和客户服务的问题。

(五)交叉销售与业务交叉的矛盾

交叉销售发展过程中经常也会出现业务交叉与飞单(把业务卖给佣金更高的保险公司)现象。业务交叉是交叉销售面对的最大瓶颈之一,以普通的车险为例,保险代理人可以销售,财险公司直销业务员、电销渠道、车行等中介公司也可以销售,但价格可能都不一样,业务交叉的出现让消费者无所适从,同时也增加了公司内部管理的成本;除了业务交叉,交叉销售还出现应对内部激励的问题,如果产险公司给寿险业务员的佣金比较高,或者至少和市场水平一样,业务员就不会飞单,但是市场上佣金往往存在较大的不确定性。

因此,保险公司要完善综拓业务交叉管理办法;在引导业务员进行交叉销售时,应要求业务人员以公司大局为重,服务公司安排,遵守公司的管理规章及制度;遇到业务交叉需积极出面协调,淡化业务人员片面追求个人利益的行为意识。其次,建立有效的培训、激励和考核机制,并通过激励政策将短期推动和长期业绩发展相结合,例如中国平安自2010年开始建立个人客户经理俱乐部,并对俱乐部会员建立相关的荣誉激励体系和相对应的制式培训规划。第三,完善综合开拓基本法,加大交叉销售业绩在业务员维持考核、晋升晋级中的权重,将交叉销售行为纳入到业务人员所在业务单位的日常经营活动量管理当中。

(六)齐头并进与相互制约的矛盾

从理论上讲,综合金融交叉销售在业务员主顾开拓、增加收入、提高新人留存、提升个人品牌形象等方面会产生重要的作用,但在实践过程中往往会因为多种原因间接影响到主营业务的发展。国内金融保险公司的主营业务,是保险代理人留存和晋升重要的考核依据。业务员在实际综合开拓的过程中,往往会因为客户多方位的需求,造成业务员在主营业务销售、促成没有过往的强势,而是根据客户的需求及时调整产品策略,介绍给客户除主营业务以外的产品先吸引客户、留住客户,后续再对该客户进行保险产品的二次开发。另一方面,保险公司业务员始终是以提高收入为工作出发点,这在一定程度上会造成业务员销售或推荐产品上有一定的偏向性,如果综合开拓渠道投入激励大、享受利益多就会分散业务员的时间和精力;同时客户如果因为购买投资类的金融产品,在短期内也会间接占用客户的资金,从而造成短期内主营业务的开展和销售业绩的不稳定,最终影响到主营业务计划指标的达成率,各项KPI指标可能出现下滑。

保险公司应从战略的高度来认识以上问题,首先从客户永续经营和公司可持续发展的角度出发,通过交叉销售满足客户的不同需求,增强客户的留存率,产销双方实现互惠共赢。其次,要防止产销双方各自为阵的现象,要不断创新交叉销售业务推动模式,实现捆绑销售,扩大保险保障或投资理财的范围和功效,正如平安公司将车险与车主信用卡捆绑推荐,不仅增加了车主及随车人员的保险保障,还额外增加了其它保险功能和服务功能;而通过减少销售或推荐产品的数量,简化产品销售或推荐流程更有利于提高营销效率,增强销售队伍的信心。第三,实现公司内部保险业务之间以及保险业务与非保险业务之间的优质客户识别、筛选以及相互推介,实现优质客户的二次开发。第四,定期召开综合开拓渠道联席会,保证产销双方在信息与业务推动政策的一致性,确保执行时不出现偏差。

    结束语

在激烈的市场竞争环境下,中国保险业既要适应日趋复杂的市场环境,又要符合客户对全方位金融服务的需求,竞争战略的选择是摆在包括中国平安在内的所有国内保险集团面前的共同课题;而内部交叉销售因其在公司内部资源整合、满足客户综合理财的需求等方面的独特优势,成为各家集团竞相选择和实现差异化经营的重点,也是实现我国保险集团化经营,提升经营效率的必由之路。综合国内外交叉销售的实践,它在实现客户资源共享和子公司优势互补的协同效应,提升保险服务功能,增强客户忠诚度,降低客户获取成本,实现客户资源价值最大化,以及提升保险业的经营能力和实现营销策略的转变等方面均产生了重大影响。未来,我国银行、保险、证券等金融业务还会因消费者对全面、便利服务需求的增强,金融业的竞争主体将从竞争走向融合,可以预见交叉销售会因此继续获得更多、更大的发展空间。

 

 

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